各位同事們：
全麵預算管理是企業戰略落地、管理提升的重要抓手。正所謂“要想明年過得好，戰略和預算要做早”。同時，國家層麵也對全麵預算體係承接戰略做了重要指示，2022年3月2日國務院國資委印發《關於中央企業加快建設世界一流財務管理體係的指導意見》要求“完善縱橫貫通的全麵預算管理體係，建立高效的資源配置機製，實現全麵預算與企業戰略、中長期發展規劃緊密銜接”。所以我們今天在這裏召開2024年的集團預算布置會。主要目的是促進各BG、BU和各部門對於明年的經營工作早作打算、早作謀劃。
雲南白藥集團黨委書記張文學同誌
回頭看，2023年集團各項經營指標都取得了不錯的成績，各事業部也實現了不同程度的有效增長，尤其是部分新興業務單元實現了新的突破，這些成績的取得，是全集團各級管理人員和員工共同努力的結果。在肯定取得成績的同時，我們也更要清醒地看到，宏觀經濟的不確定性、醫藥行業與消費市場的結構性調整等因素將給我們帶來新的不確定性和新的挑戰。
今天戰略管理的同事對宏觀經濟形勢做了全麵的分析，總結得很好，我想在此基礎上，我們也要更多關注我們的行業，關注我們的競爭對手，關注到微觀的變化，讓我們的分析更有精準性，更能牽引和指導各業務單元下一步的工作，真正發揮戰略的前瞻性和導向性作用。我讚同前麵首席財務官馬加總講的內容和整體部署，也同意財稅中心楊帆總提出的明年總體預算編製的安排，希望在座的各位要緊密結合本次會議的精神，細化明年的目標及措施，部署好各項重點工作。借這次集團召開2024年預算啟動會的機會，我想從聚焦戰略落地、推動財務轉型、強化財務管控、推行全麵預算管理等幾方麵談談我的幾點想法、建議和要求，也是和大家一起分享。
一、實施“全麵預算”管理，分解、落實、承接好集團的發展戰略
戰略是全麵預算開展的重要指引，全麵預算是戰略落地執行的重要手段，也是一項非常實用的戰略管理工具。美國著名管理學家戴維·奧利指出：全麵預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合於一個體係之中的管理控製方法之一。目前這個理念得到全球國內外大型優秀企業的一致認可與實踐。通過打造戰略導向下的全麵預算管理體係，推動戰略管理和全麵預算串聯貫通，關閉戰略與執行之間的業績差距和機會差距，實現戰略的有機生長和業績的有序增長。對於白藥集團大的戰略方向、發展模式、業務布局和管控重點等，我和董明總以及各位集團領導都在持續的思考和不斷的探討，大的方向是一致的，那就是“該聚焦強化的要聚焦強化、該弱化放手的就要弱化放手”。借此次全麵預算會議，我建議：一是預算編製要做到“上下對齊”，以集團戰略為導向，服務和支撐集團戰略落地。各事業部BG和業務BU要以集團2024年的戰略目標作為全麵預算編製基礎和導向，聚焦各自在集團整體大戰略下的差異化功能定位，通過預算的編製強化板塊的功能定位，進而支撐集團戰略的分解和落地。同時，全麵預算編製也是對集團戰略優化和校準的最好機會，通過預算的編製，可以為完善和修正集團戰略提供新的視角，也希望大家將這些發現有效梳理和歸集，作為戰略優化和管理提升的素材和依據。二是預算編製要“左右對齊”，預算要聚焦和支撐主責主業發展。財務預算和業務發展是並行的雙螺旋，全麵預算的編製要和主責主業互相支撐耦合發展。我們過往的發展實踐證明，圍繞和聚焦核心主業，才能不斷形成和鞏固核心競爭力，才能取得持續的成功和有效發展，才能贏得客戶和資本市場的認可。建議借此次全麵預算的機會，認真梳理和複盤過往戰略上的一些探索和布局，該收縮的要收縮、該調整的要調整、該終止的要終止，這個工作要抓緊實，不能回避。三是預算編製要做到“長短對齊”，平衡好短期預算及中長期預算。短期預算目標既要設定為“努力跳起來可以觸及”，更要服務於中長期預算目標。中長期預算目標要有挑戰性，不能陷於保守、甘於平庸、自我陶醉、自我放鬆。所謂“求乎其上，得乎其中；求乎其中，得乎其下；求乎其下，得無所以”，講得就是這個道理。
總之，2024年的預算編製工作和具體執行落實，首先就要貫徹戰略引領的基本原則，各BG、BU和職能部門都要服從全局，找準定位，按照集團要求，按期保質做好自己單位和部門的預算工作。
二、推進“業財深度融合”，做好經營管理的“指南針”，加快從“核算型”向“價值創造型”財務轉型
財務要不斷轉型，這是企業高質量發展的必然要求。不能僅僅滿足於傳統的做法，要勇敢地跳出會計界，走出財務室，要主動融入到全價值鏈管理的過程中創造價值。企業財務的使命和目標我認為就是提高企業經濟效益和為企業創造價值，各企業財務部門要圍繞使命目標，找準定位，精準發力。管理會計，顧名思義就是“為管理服務的會計，也是基於會計的管理”。如何更好地推動財務轉型，我這裏強調兩點：一是要堅定不移推進管理會計實施，要堅持三個導向。問題導向。管理會計就是要深度融入業務、了解業務、熟悉業務、賦能業務解決具體決策問題。我常常建議要“先算後幹”，偶爾“邊幹邊算”，而“先算後幹”就要靠業財融合。同時也要兼顧效率，幫助公司產業鏈整體價值提升，實現價值的最大化。成果導向。做好管理會計要學會總結、提煉相關成果，並進行成果的標準化和輸出，指導全產業鏈的工作，同時也要總結整個集團存在的共性問題，把各BG、BU中的好的經驗在全集團進行推廣，在更大的範圍上實現產業鏈價值提升。係統性、全麵建設規劃。特別是幾家大的生產經營單元，要在全麵預算管理評價與績效考核方麵進行更深入、更細致的學習和研究，製定運用方案，建立全麵係統的管理會計體係，讓管理會計思維覆蓋公司經營的各個方麵，真正實現“指南針”的作用。二是要從核算型會計思維向管理型會計思維轉變。未來的核算工作會通過標準化流程，被信息化、智能化取代，財務人員不能滿足於隻做“賬房先生”，要不斷強化管理會計的思維和能力，不斷去實踐和學習。但要注意，不是說核算不重要，核算是基礎，管理會計思維是更高的要求，也是企業發展的要求。
怎麽理解管理型會計？我談談我個人的觀點。管理型會計是幫助企業賺錢的會計。要告訴公司怎麽做才能賺更多的錢，不管是降成本也好，還是拓展業務也好，或者是提升效率也好，要支撐項目的決策和領導的重大決策。管理型會計也是過程參與的會計。管理會計一定要全麵、深入融入到業務的全過程。財務人員要大膽主動和業務部門融為一體，理解和熟悉業務，要與各個業務部門“打成一片”，以會計專業知識和能力幫助大家出謀劃策。各板塊的總經理和業務領導要加強和集團財務的有效溝通——這就是業財的深度融合。這也對我們的財務人員提出了更高的能力要求，要掌握溝通、協調、人際關係處理、領導力、跨職能團隊等多方麵的技能。
總之，我們的財務人員在未來的工作中，要更加注重信息的相關性，要大量地運用預測財務數據來描述未來的經營情況，唯有如此，才能在行業景氣的時候我們比別人盈利更多，在行業不景氣的時候我們比別人更耐得住衝擊。
三、聚焦主業發展，通過“全麵預算管理”夯實項目投資和研發創新兩個關鍵領域，更好支撐戰略發展
借此預算會的機會，結合我們白藥集團的發展戰略要點，這裏我想著重強調下全麵預算在投資管理和研發創新兩大職能上的想法和建議。項目投資“拉”動戰略項目落地，研發創新助“推”戰略項目落地，這兩塊是我們現階段需要高度重視和重點關注的。一是在項目投資上要聚焦主業、科學決策、審慎管理。第一，投資不能脫離我們的戰略和主業。所有的投資項目必須在戰略的框架下，也要隨著戰略不斷複盤、不斷優化、不斷調整而進行動態調整，要保持高度的一致。第二投資要強化前期的研究和論證。要紮實做好投資項目的前期調研和論證工作，無論是股權投資還是固定資產投資，一定要有完整的可行性研究報告為基礎，按程序逐級提交、研討、論證。防止或盡量減少項目決策的隨意化，一定杜絕決策“拍腦袋”、執行“拍胸脯”，考核“拍屁股”。要嚴格遵守程序，重視流程化管理。要充分重視內控和審計工作，完善的內部控製和審計體係能夠提高企業財務質量、優化內部資源配置，更好地促進企業的健康發展。二是在研發創新上要注重有效的價值創造，研發要聚焦主業、要支撐戰略，更要有價值創造。“科技是企業戰略發展的基石”。企業的最終競爭，拚的是創新，尤其是對於我們白藥這樣的百年老店，業務的可持續健康發展的大前提都是科技創新能力的有效支撐。當前，白藥集團的技術創新能力還有顯著的提升空間。亟需明確戰略導向下的短期、中期、長期技術創新方向和目標，圍繞主業和優勢，係統化推進技術創新工作。亟需加大高端人才引進力度，注重引入人才的精準性，能夠心無旁騖的投身研發創新，能有效支撐和解決集團目前研發體係的核心問題，並營造良好的研發創新文化，提高研發人員的榮譽感、獲得感和使命感。亟需構建和白藥集團發展階段和產業特點相匹配的研發創新激勵體係，發揮考核激勵“指揮棒”作用，提高研發考核激勵的精準性和有效性。亟需加大研發投入強度，尤其是對於關鍵產業、重要領域、核心產品的研發投入強度。亟需搭建符合和支撐集團戰略發展的研發創新平台，推動內部研發資源的科學、有序整合，實現研發資源的聚焦，並優化和理順創新管理製度、流程和機製。
通過全麵預算管理的有效實施，促進集團內資源的優化配置，做好投資管理和研發創新兩大核心職能，一“拉”一“推”加快集團戰略發展的有效性和實效性。
四、完善全麵預算閉環績效考核體係，提升集團財務管控水平
在全麵預算的閉環管理上，要以全麵預算分解目標，作為經營目標的指導和剛性的約束。確保在戰略執行過程中，不走樣，不發生重大偏差。“三分戰略、七分執行”，要化戰略為行動，確保企業發展戰略和經營目標的實現。基於此，在這裏我提幾點要求：一是要科學分解目標，優化考核指標體係，增加戰略目標實施落地的考核權重。各級財務管理團隊要與業務部門密切配合，對戰略目標要進行層層再分解。宏觀分析下，重視行業研究和競爭研究，對戰略進行量化分解；要保證基層的KPI團隊個個背指標，要加大承接戰略的指標考核權重。二是要發揮好考核與激勵指揮棒作用。我們白藥集團的考核與激勵工作一直做得非常好。一個合理的目標，是大家跳起來摸得著的目標，也應該是一個與戰略落地緊密聯係的重要指標；指標不在多，而在精，分級、分層、分類，盡量精準，要讓每個人都一眼就看得懂。對未來薪酬的激勵，馬加總也說了很多，就是要加大考核和分配的力度，對於考核分配的公平性，要關注工作能力、業績和態度，要讓幹出成績的人真正得到實惠，通過企業發展讓員工感受到歸屬感。現在全集團的績效水平和薪酬標準不低，但績效考核還不夠精準、精細、精確，權重分配也有改善的空間。要發揮好激勵的指揮棒作用，更要注意考核分配的科學性；如果激勵的力度不小，那具體考核的權重更要科學合理；績效考核要能夠讓關鍵崗位上的各級經營管理者都能夠“自我加壓、勇於擔當、拚搏奮鬥、達成目標”；考核體係要能夠讓不稱職、混日子的人被淘汰出局。我們要對照國家對國有企業“一利五率”考核指標的具體要求，向優秀企業對標看齊，努力成為標杆企業。三是要強化提升集團財務集中控製力度。要進一步加強集團化財務管控力度，有效防範財務風險，加強內部控製，提升綜合效益。這裏我建議集團層麵按照季度召開經營分析會，由每個BG、BU的負責人進行專題匯報，對目標完成情況、重大事項執行進度、存在問題等進行針對性的複盤和分析，提高集團總部對各業務板塊戰略執行的監控和督導能力。要讓財務管控體係不斷適應雲白藥戰略管理和改革要求，最終實現整個集團利益最大化。
五、2024年預算要自我加壓，要體現出敢於擔當、拚搏奮鬥的積極精神
首先，各單位在編製預算中要自我加壓，要充分挖掘內部潛力。一方麵要積極開拓市場，製定出更有挑戰性和激勵性的目標，要防止按傳統增長方式來確定，防止預算目標過於保守。另一方麵，要拋棄“大戶人家”、“大手大腳”的不良習氣，樹立“節儉持家”、“精打細算”的艱苦奮鬥的優良作風；我相信我們雲白藥發展到今天也是靠的這種精神。這也是我們企業管理應當堅持的長期主義的思想。二是算編製工作要有擔當。重視財務管控和費用支出不合理的問題，進行認真的思考和把關。預算是前置管理的體現，需要做到積極、務實和精準。
最後和大家分享下成功企業的衡量標準。一個成功的企業，是在行業好的時候比別人更好；當行業虧損時，比別人虧損更少。這也是一個成熟優秀企業的標誌。
針對戰略和財務方麵的工作，我本人的理解和認知還有很多不足，以上分享僅供大家參考。
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